Stabilitetsledelse

Googler man forandringsledelse får man 152.000 hits. Det er alligevel noget. Det vidner om, at forandringsprocesser fylder på arbejdspladser. Mange medarbejdere og ledere beskriver også, hvordan omorganiseringer, ændrede politiske dagsordner, nye projekter eller systemer regner ned over dem – og det indimellem med en sådan fart, at det kan gøre én ganske stakåndet. Når vi samarbejder med ledere eller underviser i ledelse er vi derfor ofte optaget af det, vi lidt kækt kan kalde stabilitetsledelse eller kontinuitetsledelse. Lederne beskriver, hvordan det er givtigt at holde fast i dette som en central ledelsesopgave, fordi organisationens udviklingstempo så hurtigt løber løbsk.

Som Vibe Strøier rammende sagde om sit virke som konsulent tilbage på et årsmøde i STOK i 2008: Tidligere var jeg meget optaget af at skabe forstyrrelser, men folk er allerede så ramt af forandringer, at jeg i højere og højere grad ser det som min opgave at skabe mulighed for stabilitet og kontinuitet. I tråd med de narrative ideer kommer ledelse og organisationsudvikling ikke (kun) til at dreje sig om forandring, men i høj grad også om forankring af det, man allerede gør, ved og kan i organisationen.

I bogen Det demente samfund appellerer Michael Böss også til, at vi genvinder interessen for fortiden. Han påpeger polemisk, at vores samfundet er ramt af en form for demens: (...) vi lever i en nutidskultur, der truer med at gøre os historieløse ved at tage fortiden fra os. Hans analyse fører ham frem til, at nutidskulturen og det forhastede forandringstempo producerer følgende symptomer: Overfladiskhed, erindringstab, koncentrationssvigt, distraktion, utålmodighed, manglende eftertanke, bekymring, psykisk sårbarhed, stress og tab af tillid til fremtiden. Når vi læser dette, får vi endnu mere lyst til også at heppe lidt på stabilitets- og kontinuitetsledelse.